6月30日，长城钻探钻井一公司生产经营通报显示：这个公司5月份完井的13口井中，有8口井实现了实际成本比预算成本节余，其中40502队施工的一口井，成本节余达27%，实现利润10.5%。
可就在去年上半年，这个公司完成井利润率却是-3%。“不仅如此，人工、材料等成本呈逐年上升态势。”钻井一公司负责人刘绪全介绍说。
作为长城钻探最大的二级单位，这样的成绩单有些难看。这个公司开始反思并着手调查企业在成本管控方面的薄弱环节。“长期以来，钻井队在施工中喊破嗓子讲降成本，但具体降多少、怎么降，目标不清楚，另外，没有形成激励机制，员工积极性不高。”财务科长李刚如是说。
找到问题如何破解?这个公司将绩效管理理念引入成本管控中，一改过去以钻井进尺论英雄的做法，将基层钻井队奖金由“进尺奖”改为“效益奖”，并在成本管控上进行大胆创新：将单井作为成本管控的基本单元，引入定额机制和考核机制，并配以相应的支持系统。基于这样的思路，逐步完善形成单井成本绩效考核体系。
为科学评价这个体系的应用效果，钻井一公司在辽河油区钻井队进行试点，根据试点情况，适时推广到外部市场钻井队。
以50021队施工的一口开发井为例。这口井设计井深3428米，设计周期1.63台月。施工前，这个公司市场、计划、财务、工程技术、物资等部门根据井型、设计井深、设计周期等确定单井成本消耗定额，然后经公司经理审定形成单井成本预算指标809万元。完井后，公司经营部门将预算指标809万元与这口井施工期间发生的实际成本690万元对标考核，并按成本节余比例进行奖罚，最终队里人均获得绩效奖金3303元/台月。
在考核体系运行过程中，定额机制与考核机制是两大关键环节。
钻井队只要输入口井基本资料，定额就自动生成。有了定额，钻井队对每项成本计划消耗一目了然，有利于及时纠正实际消耗过多的成本项，大大加强钻井队自我管控能力。为保证准确，这个公司对定额实行动态管理，不断优化完善钻井周期、油料费、材料费、专业服务费等定额数据。
考核旨在通过激励与约束措施持续改进、提高钻井队成本管控水平。这个公司将绩效奖分为基础奖和提成奖。基础奖规定为人均1000元/台月，提成奖按成本节余额的10%计取。对于成本超支钻井队，按超支额10%扣减基础奖。成本节余得越多，提成奖就越高，反之亦然。
定额和考核机制“倒逼”钻井队、员工算好成本账。钻井队以定额为参照系算效益账、打效益井，而机关各部门也不摆花架子，从“事前、事中、事后”强化全过程管控，全力为单井成本绩效考核体系保驾护航。施工前，这个公司对物资、修理、工程服务、外包、办公用品采购等所有成本实行计划管理，未列入计划的不予执行;施工中，对油料、材料等物资实行巡检管理，由公司相关部门组成的两级监察巡检工作组定期、不定期到现场对油料物资消耗情况进行巡检，一经发现消耗异常单位即给予预警;完井后，开展经营活动分析，及时发现成本异常情况并加以解决。
良好效果加快单井成本绩效考核体系推广进程。2014年下半年，这个体系在长城钻井国内钻井队全面推开。
单井成本考核，使钻井队控成本更加科学。钻井队、员工在奖金分配上逐渐拉开差距，无形中激励他们控成本的积极性。今年前5个月，这个公司成本明显下降，其中油料、材料降幅达10%以上。
