在全球工业面对互联网+纷纷转型升级的前景下，生产加服务成为石油企业转型的方向。
“你昨晚入睡前还是一个工业企业，今天一觉醒来却成了软件和数据分析公司。”通用电气首席执行官Jeff这样评价他们的转型之路。
去年，这家世界上最大的飞机引擎制造商在意大利航空公司的飞机上配备了若干感测器，收集运转情况、温度等数据，利用软件分析，帮意航节约了1500万美元的燃油成本。很快，这项服务便接到了美国航空等30家航空公司的订单。
工业企业下一步该往何处去?互联网的巨大作用使之成为横亘在全球工业面前的共同问题。
“互联网时代，工业企业转型的方向就是生产加服务。”国家信息化专家咨询委员会委员王安耕教授说，“要达到这一点，企业必须实现协同与创新。”
提高效益靠集成
中国石油石化：王教授，不久前国务院正式印发了我国实施制造强国战略第一个十年的行动纲领-《中国制造2025》，两化融合是主线。近年来一些发达国家也提出工业转型的战略。这是不是当前世界工业发展的共同趋势?
王安耕：近年来欧美发达国家推出“再工业化”战略，比如美国制定了先进制造业国家战略计划，德国推出了“工业4.0”战略。从发达国家的经验来看，互联网企业发展首先改变的是服务业，然后再倒逼制造业，政府、企业、行业都会经受巨大的考验，没有人能躲避。另外，由于信息技术和制造技术的融合，大数据、云计算、3D打印、新能源等技术的重大突破，对生产方式、发展模式带来颠覆性影响，将重塑全球制造业发展格局。而历史经验证明，工业始终是一个国家和地区经济社会发展的根基所在。为了参与国际竞争，工业转型升级是大势所趋。
中国要成为真正的经济强国，必须努力建设制造强国。因此，我国工业部门和制造企业必须利用信息化，解决传统工业融合和转变的问题，也就是加强两化融合。
我国的两化融合提出了多年，现在企业信息化的情况怎么样?
王安耕：2008年起，工信部对全国工业企业进行了两化融合水平评估工作，把企业两化融合水平从低到高分为四个阶段：起步、单项业务覆盖、综合集成和协同创新。迄今为止共有4万多家企业参与评估，85%的企业达不到第三阶段，达到第四阶段的没有。总体水平不高。
第三、四阶段评估的标准是什么?对企业会产生什么影响?
王安耕：第三阶段主要考察财务与业务无缝集成、采购销售生产一体化、研发设计与生产衔接，生产管理与制造控制衔接等。我们的一个重要发现是，工业企业两化融合水平高低与企业竞争力和效益明显正相关。企业达到第三阶段时，竞争力和效益就会出现飞跃式提高。
第四阶段由于目前国内缺乏成功的案例，我们只制定了粗略的指标。从国际上的众多提法来看，我们的评价指标和德国工业4.0很类似，都是要把信息技术与制造技术进行深度融合，通过移动互联网、物联网、大数据、机器人等新一代信息技术，推动制造业的数字化、网络化和智能化。
我国的石油石化企业信息化处于哪个阶段?为什么企业只有达到第三阶段才能大幅提高效益?
王安耕：石油石化企业信息化方面做得比较好，评估结果大约在第二阶段和第三阶段之间。原因是虽然完成了集中，打通了企业上下层级，但还未实现集成，不同业务还没融合。所以，集成是石油企业信息化下一步的发展方向。
为什么只有实现综合集成才能大幅提高效益呢?以石油企业为例，它产业链长、规模大，最高效的方式是通过市场需求制定生产计划、控制成本、提高产能。但是要及时反映所有用户、供应商的动态需求，完善生产、物流，首先要准确高效地掌控所有数据，对数据进行收集、管理、监控，在此基础上分析和决策，制定整体最优的生产计划。这一切只有高度集成才能实现。而现在正因为各项业务未能打通，数据不全面不及时，在没有绝对把握的情况下，不敢轻易改变上中游的生产，上中下游有可能是脱节的。
左手生产右手服务
在互联网+的大背景下，您认为石油石化企业等传统工业的转型方向是什么?
王安耕：简单来说，传统企业会从单纯的生产转为生产加服务型。
我们曾经调研过山东一家叫红领的西服厂。他们有个庞大的数据库，只要提供尺寸，输入各项参数，就能找到最接近客户身材的模板，“量身定制”西服。后来，淘宝、海尔等不同行业的企业高层都去考察、取经。因为它代表着互联网+制造业未来的发展方向。把生产、制造、服务进行整合，在信息化的基础上，工作效率和大规模工业生产几乎相等，但又能极大地提升用户满意度。这就是原则上的生产加服务。
石油企业已经在某些环节和互联网企业尝试合作，比如在淘宝开店等，但还有更多的发展空间。
石油石化企业怎样才能实现生产加服务的转型?
王安耕：主要靠集成。现在一个客户需要几种油品或化工产品，一家企业无法满足他的所有要求，便只能和各个公司分别洽谈、购买，物流也是每个公司独立运作。而集成后就可以通过互联网在企业内部解决。企业将产品参数、供货量、供货时间等要求进行分解，优化生产、供货计划，比如安排离客户较近的工厂以控制物流成本，生产任务较轻的工厂以保证及时供货。
这样企业内每个环节的运作和分工并未改变，但成本能有效控制，客户的需求能得到极大满足。归根结底，就是要靠互联网链接各项业务，交换和分享信息，优化流程。
过去企业开拓市场一般局限于本行业，现在通用电气等企业打破了技术壁垒，销售市场从硬件到软件扩张。这是否意味着制造企业有了新的拓展方向?
王安耕：制造企业的优势之一是拥有大量数据，所以可以为用户提供咨询和解决方案的服务。当然这与科技的发展，比如云、云计算等密切相关。
我国一些制造企业为什么利润低?一个重要原因是不能黏合用户，为了争取市场只能拼价格，压缩成本。比如常州电厂购买了一台汽轮机，准备把每天的操作数据收集起来分析机器的工况，但数据积累不够短期内就无法实现。用户有这方面的需求，我国大部分厂家却提供不了。但日本的厂家就可以通过远程终端进行监测，从运行数据分析机器工作是否有异常，实时给出建议，让用户可以精确地安排工作和大修，避免事故，降低成本。
还有一些跨领域的服务，比如上海宝信软件公司，原本是宝钢集团内部做信息化建设的，现在业务范围延伸到冶金、石化、电力、金融等，专门提供企业信息化解决方案、自动化系统集成及运行维护服务。
《中国制造2025》划分的十大重点领域都会面临这个问题，都需要高精尖的重型机械，用户只能进行日常维护，需要咨询和解决方案。这对于制造企业是一个机遇。
信息化作用于全局
现在石油企业正在进行混改，油气改革方案也在制定中。但有一种观点认为能源行业比较特殊全面放开会有危险，信息化能否解决这个问题?
王安耕：过去大部分企业主要是人工管理，一个思维模式是认为重点领域不宜有民资等。而在互联网+模式下，企业内部完全实现信息化，外部和互联网高度集成，质量、价格、服务都由市场监测，零部件姓“国”还是姓“民”就没那么重要了。
信息化的目的是把人工干预降低到最低，通过数据决策，让系统随时反馈。这种成功案例有很多，比如淘宝聚集了大量不同性质的企业运转，如果出现问题首先检查规则是否有漏洞，而不是驱赶企业。
像石油这样的传统企业也可以这样运转，所有工作都按照互联网思路来改造，建立准入门槛，每个环节的数据随时随地监控着，严格考核，比如三次不能及时供货的就淘汰。只要数据能及时、准确、全面地反映到石油企业，就可以尽量规范。
两化融合的四个元素中，技术不是强调得最多的，强调得最多的是流程和机构。很多大集团下面有很多公司，等于独立王国。如果不使用信息化集成，管理和发展就无从谈起。信息化不仅是提升技术和效益，而且作用于管理和监管。
很多企业把大数据与业务联系起来。大数据对企业有什么作用?怎样利用它?
王安耕：大数据现在有点泛滥。它的主要特征一是量大、二是无序。对于石油企业来说，大数据不是特效药，但可以提供分析线索，去建立统计方法、分析模型、决策函数，进一步论证。比如油品升级，如果能收集销售终端、销售半径的大数据，在监管和治理污染方面就能起到一定的作用。
现在企业首先要做的是收集数据，唤醒沉睡的数据，然后再去进行业务模型构建、数据视图构建、应用系统构建等工作。
互联网、物联网等能有效连接企业，也促进了企业的合作。现在我国石油企业的合作对象基本是大型企业。您认为较小的创新企业是否有合作机会?
王安耕：现在的创新企业中有一部分是专业性强、高科技、服务性强的。对于中石油或中石化来说，它们有可能成为同盟军或客户。石油企业要考虑的是如何把这两种动力纳入企业体系中。
前面我们说到工业4.0的方向是协同与创新，企业内部要集成，外部要协同。协同包括大企业，也可能是小企业。像石油这样体量很大的企业，每个领域都自己开拓发展不现实，不但成本高、效率低，而且市场反应也肯定会减慢。可以考虑把一些业务推出去合作，也可以让一些优质的创新企业针对某个具体环节提供信息服务和特色服务。这样除了能优化石油企业的整体服务外，还能激活大面积的创新能力。但这一切依然要在信息化的基础上才能进行。
