31岁的钻井工程师王文强，参与了明15井整个钻井过程，以他为主的技术团队攻克了该井十余项技术难题。在施工作业现场，像王文强一样的青年骨干占到现场施工总人数的40%。西部钻探倾斜政策待遇铺设成才快车道,创新选人用人机制体制，如无形之“鞭”，驱动技术人员有序流动、高速旋转，把他们逐步培养成了施工现场的技术能手，促使他们成为公司高质量发展的主力军。
在一线能武 到后勤能文
身兼技师、教练、老师、专家、裁判、评委的西部钻探公司柴油机工技能专家刘军，在工作中随时转化自己的角色。32年的工作经验，使刘军对机械维护和保养也有了独到的见解，在解决柴油机日常故障同时，也在不断完善和改造设备不合理难题。调任西部钻探职业技能鉴定考评员后，刘军致力于授课技能、教学质量的提高，根据公司多型号柴油机实际，主编了《钻井柴油机工实训教材》，并制作了配套1万余字的培训课件，带动了公司职业技能教育培训工作。
在刘军和公司许多专家带动培养下，潘鹏飞从劳务派遣工到企业正式员工，从技术工人到公司技能竞赛获奖选手，从实训教练到首席技师专家，一路精研技术，用小技改、金点子改进钢丝绳死绳头固定装置、防喷管线远程点火装置，改造钻井队卫生间供水系统等，使钻井队可控成本大幅节约，作业安全系数明显提高。
为着重培养青年员工综合素质实力、创新成果实效，西部钻探公司建立了差异化技能津贴体系，提高主体工种和关键岗位的高技能人才津贴标准，让青年干部愿意到基层“墩墩苗”、磨性子、接地气。同时制定了技能专家评选、首席技师评选、西部钻探大工匠评选等梯次选拔和优选聘任通道，使青年人既有理论层面的高度，又有实践层面的深度。
沉心抓攻关，跳着摘桃子。被聘任为实训教师后，潘鹏飞一心扎在双供水系统研制、水龙头冲管拆装工具研制、微信培训平台开发等生产和培训难题攻关上，先后获得8项新型实用专利和厂处级科技攻关成果，发表国家学术期刊论文2篇，培训授课800余课时，修订补充技能鉴定试题库120题。
集结攻难关 散开抓现场
牵头不单干，抓总不包揽。为将技术专家资源力量效果最大化，西部钻探充分发挥劳模示范引领作用，大力组建由劳模担纲领衔，工程技术人员主唱，群众员工合唱的创新工作室，将专家力量引领聚集到保安全、减强度、降成本、增效益重点工作上。
试油公司第一项目部S80317队员工张晓亮既是大国工匠谭文波创新工作室的核心成员，也是“晓亮攻关室”带头人。专家引领、现场思维与集思广益带动影响了很多现场员工，创新过程、技术交流提高了一线试油员工的理论知识和技能水平。张晓亮团队利用废旧材料研制的新型抽汲防溅器，成功解决了试油生产中石油喷溅污染作业环境的难题，每年节约环境治理费用400万元以上。
荣获中华全国总工会“全国示范性劳模和工匠人才创新工作室”的谭文波创新工作室，积极推行灵活的创新计划，先期通过沟通交流、现场收集生产难题，提出解决方向和目标，按照个人特长、专业特点进行任务分配，各成员提出自己的创意，经过工作室和工艺所3轮筛选后，把创意从设想转变为现实。
截至目前，公司共建成17个自治区级、集团公司级、公司级劳模（员工）创新工作室，完成232余项创新课题，创造近2亿元经济价值，打造出10名集团公司级技能专家，34名企业级技术专家和200余名技术明星、技术状元和创新能手，已成为企业聚才、育才、用才的有效平台。
岗位活起来 潜力挖出来
西部钻探深入推进组织机构优化、业务结构调整、实施分流安置等工作，提升组织运行效率，促进瘦身健体。公司成立以来累计减少各类用工8000余人，降幅达31%以上。
结合实际，严格落实集团公司组织机构设置规范标准，按照精干高效、统一规范的原则，率先推进两级机关规范达标，有效压减总部机关科室17个，精简二级单位机关科室19个，压减附属机构538人，强力推进三级机构精简优化，累计撤销“小机关”53个，压减低端低效、非主营业务三级机构64个。
以提升效率为目标，强化内外联动，始终把加强内部调剂盘活，外部转移分流作为盘活人力资源的主要抓手，按照“一线与一线之间调剂，二三线向一线调剂”方式，内部调剂盘活用工1800余人。积极开展二三线支援一线活动，累计支援2100人次，缓解了生产旺季一线缺员的问题。针对市场工作量和人员分布不均衡情况，配套完善工资总额激励政策，按照5%和4%的比例分别增加用工单位和输出单位的基础工资总额，积极鼓励开展跨单位跨区域的劳务合作，单位间累计调剂450余人。
截至目前，西部钻探员工总量较2016年初减少2200余人，减幅11.6%，确保了人员、装备、服务等要素全局共享，有序流动。
