在持续数年的提质增效活动中，渤海石油局优库利库工作不断做精，依靠常规措施已经没有空间和潜力。面对16%~22%的库存压减目标，要把本已几乎干透的毛巾再拧出水来，着实是件难事。
“我们通过深化改革，成立采办共享中心，就是要从管理机制上最大限度提升发展质量，完成库存压减目标。”在渤海石油局采办共享中心总经理崔航看来，改革是破题最大的推手，而当务之急是要找准症结，对症下药。
流通库存一降再降会给公司正常勘探开发生产带来较大风险；老油田稳产所需的重要设施和关键设备要有一定规模的物资保证；各单元为方便自身存在层层设库、重复储备的分割管理。面对这些困难，打破各备余粮的习惯，在安全生产与控制成本间找到平衡，成为物资管理改革的重点方向。
连续多年的优库利库使工作人员认识到，无论提质增效还是优化库存都很难在某个环节单独见效，必须着眼于供应链全过程，加强统筹优化和品类导向，从整体上提高供给效率。效率高了，才能解除各单元的后顾之忧。
改革的第一步就是建立供应链一体化组织架构，为库存压减提供组织保障。采办共享中心成立后，在组织机构上设置了5个专业品类部和物资供应链管理部、需求计划及战略采购管理部，从组织架构上实现了以需求为导向、以高效供给和大共享为目标的供应链一体化管理。
其次，通过改革将工作重心向高价值环节转移，为库存压减提供新的空间和办法。
按照改革要求，渤海石油局物资、采办工作重心逐渐从传统的库房、商务管理向需求管理、供应商管理等高价值业务转移。2018年，在需求管理上形成了可总结、可计划并能够提前准备的需求采办包26个。在供应商管理上，通过推进供应商协同、剩余物资回购、工具类租赁等多种方式减少资金的占用和库存量。
2018年，渤海石油局通过改革实现了管理局层面的“大库存”统一管理，在不改变物权法人主体的情况下，实现了信息共享、实物共享、价值共享。全年有近3000万元库存物资得以转让使用。其中评估价值达到937万元的闲置透平T60机组，按照流程转让使用，在降低库存的同时也使国有资产得到了最大程度的再利用。
