“一变”：油水井管理从“单人包保”到“组团特护”。 该厂将重点井逐口分包给了管理区班子成员、技术人员及站长、党支部书记和生产骨干，享受到“组团特护”待遇。与过去一口重点井仅靠一名员工包保的方式相比，不论是生产动态的分析，还是调整措施的制定，都变得更加精准和及时。实施新的油井包保制度以来，每名包保责任人都会严格执行“日分析、旬归纳、月总结”管理法，密切监控油井生产动态。同时，该区制订严格的考核奖励制度，对作业井次、采油时率、泵效等生产指标严格考核兑现，促进员工落实包保责任。在一次常规测试中发现，高产井潭71斜-7-1井负荷明显上升，这一波动立即引起包保责任人、该区技术副经理杨超，技术信息室主任刘正福，潭34站员工杨启元和邓翠红的重视。经过集体“诊断”，他们为该井开出了“油洗”治疗“处方”，实施后，该井最大负荷由103KN下降至92KN，日产油由9吨上升至10.5吨。
“二变”：绩效工资考核从“平均分配”到“多劳多得” 。员工是企业创效的主体，如何激发每名员工“想干事、争事干”的热情？该厂通过交流座谈、现场调研、集体会诊等方式，科学核定工作量，确定了以“一岗一薪、特岗特薪”为主要内容的绩效考核与激励制度，真正拉开了不同岗位的工资差距。在具体实施上，该区将绩效考核分为基础效益、岗位激励效益、考核效益三部分。按照向边远站点、艰苦岗位倾斜的原则，各站根据岗位责任、艰苦程度和工作量，拉开基础效益差距；遵循向关键、重要、一线岗位倾斜的原则，按照各站在岗人数人均50元标准核定激励效益总额，用于奖励贡献大、工作突出的员工，激励员工多干多得，拉开激励效益差异；按照管理区下达的产量、成本、管理指标，对站点实行季度产量、成本考核兑现，实行上不封顶，下不保底，拉开考核效益差距。
“三变”：物资管理从“囤货积压”到“资源共享” 。该厂本着“实事求是、清查彻底”的原则，要求各单位彻底清查维修工房、料场等管辖场所物资，建立资产台账。在物资清查过程中，在确认现场物资使用状态后，对所有清查物资按在用物资、修复物资、闲置物资和废旧物资四大类分别梳理建账。同时，针对清理中发现的问题，提出了整改意见和措施，修订完善制度，建立材料物资管理机制，为降本增效打下了坚实基础。如今，库存物资在各站间合理调剂，实现资源共享，减少成本支出。为使闲置物资最大限度派上用场，该区还加大“修旧利废”力度，派专人负责维修保养，确保生产配件随时“上岗”，减少新材料采购量。
