阿布扎比原油管道项目是中国石油迄今为止最大的海外工程EPC总承包项目，也是工程建设公司一建公司重组后参建的第一个国外特大型项目。合同总价约1.45亿美元，4个场站施工任务，工程建设公司一建公司依靠科学管理，奋力拼搏，跻身中东高端市场。
高难度检验高水平
阿布扎比原油管道项目4个场站分别是MP21、首站、中间站和末站，距项目总部的距离都在130公里以上。其中工艺管道总长104.2公里，总焊接当量达858505英寸，而有效施工时间却不足10个月。面对恶劣的自然条件和落后的社会依托，在阿联酋地区最炎热的6月至11月，需完成剩余65%的工作量，确保高端工程“后墙不倒”，难度可想而知。
一建项目部推行“系统化管理为主、地域化管理为辅”的总分项目管理模式，下设3个分项目，建立健全项目各级组织机构，同时根据项目实际和国际标准编写出切实可行的项目管理制度和一百多个岗位职责，使各项工作有章可循。
在“总分管理、统一协调”的模式下，人、机、料等资源得到充分利用，38项节点计划被分解至各工程队，如火的高温挡不住如火的热情：205队在储罐施工中，实行统一预制、集中安装的“流水线”工作模式，不但解决了分散预制，材料需要二次倒运难题，而且还降低了材料损耗；121工程队为确保30吨的泵体安装质量，4个限位点误差被牢牢控制在5毫米以内；534工程队与项目联合攻关，制作热处理管内胎具，极大地提高了热处理工作效率。
高标准打造硬品牌
何谓“高端市场”？
高端市场，就是技术含量高、标准高的市场。中东可谓世界油气行业最高规格的竞技场，而阿联酋市场的通行标准也是英标、壳牌规范以及美国ASME标准。中国企业若达不到这些标准，则面临出局的危险。为此，一建项目部从源头抓起，通过“三选四控两推广”等有效措施，在质量管理领域脱颖而出。
“三选”就是精挑细选焊接作业人员，精心优化优选焊接工艺，以及精选焊接器械，优选了性能比较稳定的米勒牌系列焊接设备。“四控”，指的是施工作业过程受控，记录方式受控，焊接作业现场受控和实现作业全过程监管。焊工业绩档案受控，根据焊接“四号”，统计跟踪焊接人员业绩，项目部建立了完善的焊工业绩档案，为焊工动态管理提供依据。
阿联酋属于高端市场。为此项目部实行“初始化”培训，推广国际化施工依据，以及推广新技术新工艺的“两推广”。QC小组在“大口径厚皮工艺管线的混合气体保护焊”工艺方面取得突破和推广，全面提高了施工效率和工程质量，项目重点施工环节三检制落实达到100%，焊接一次合格率98%以上。
高要求筑牢HSE防线
HSE水平高低彰显了一个海外企业国际化的发展程度。一建项目部以适应和满足国际标准的HSE要求为目标、安全管理体系运行为基础、完善的管理网络为依托、细化责任制为执行重点，切实做好施工人员健康、风险分析预防、教育监管等工作，筑牢四道安全防线，防患于未然。
第一道防线是强力灌输HSE的管理理念。1223名员工进入到阿布扎比项目时，均参加了HSE注意事项培训，防范恐怖袭击培训， 消防与急救培训、国外日常行为/礼仪培训等以及业主举行的若干培训和演练10余次，并发放项目部HSE手册，做到铭记在心。
第二道防线是建立健全了项目部HSE管理体系。他们严格按照体系管理手册以及程序文件指导项目各项工作，对整个施工过程进行翔实的风险分析，制定削减措施并落实。
第三道防线是配备齐全HSE设施用品，提高防护应急能力。围绕防暑降温、公共卫生核心，调整作息时间，避开高温时段，现场休息室、宿舍全部为空调营房，建立员工健康档案，场站、营地设立医护室等，确保所有人员身体健康。
第四道防线是配置高素质、能力强、英语水平较高的HSE管理人员进行HSE管理，结合工程队兼职安全员与班组长的管理，形成严密的HSE管理网络。安全风险分析完整覆盖管道安装、设备安装等10大方面，具备急救资质的13名安全人员分布各施工现场。
截至8月20日，一建项目部实现安全生产2595578个小时，零事故、零伤害、零污染、零损失目标得到保持，获得CPECC安全先进施工单位称号。
阿布扎比原油管道项目是中国石油迄今为止最大的海外工程EPC总承包项目，也是工程建设公司一建公司重组后参建的第一个国外特大型项目。合同总价约1.45亿美元，4个场站施工任务，工程建设公司一建公司依靠科学管理，奋力拼搏，跻身中东高端市场。
高难度检验高水平
阿布扎比原油管道项目4个场站分别是MP21、首站、中间站和末站，距项目总部的距离都在130公里以上。其中工艺管道总长104.2公里，总焊接当量达858505英寸，而有效施工时间却不足10个月。面对恶劣的自然条件和落后的社会依托，在阿联酋地区最炎热的6月至11月，需完成剩余65%的工作量，确保高端工程“后墙不倒”，难度可想而知。
一建项目部推行“系统化管理为主、地域化管理为辅”的总分项目管理模式，下设3个分项目，建立健全项目各级组织机构，同时根据项目实际和国际标准编写出切实可行的项目管理制度和一百多个岗位职责，使各项工作有章可循。
在“总分管理、统一协调”的模式下，人、机、料等资源得到充分利用，38项节点计划被分解至各工程队，如火的高温挡不住如火的热情：205队在储罐施工中，实行统一预制、集中安装的“流水线”工作模式，不但解决了分散预制，材料需要二次倒运难题，而且还降低了材料损耗；121工程队为确保30吨的泵体安装质量，4个限位点误差被牢牢控制在5毫米以内；534工程队与项目联合攻关，制作热处理管内胎具，极大地提高了热处理工作效率。
高标准打造硬品牌
何谓“高端市场”？
高端市场，就是技术含量高、标准高的市场。中东可谓世界油气行业最高规格的竞技场，而阿联酋市场的通行标准也是英标、壳牌规范以及美国ASME标准。中国企业若达不到这些标准，则面临出局的危险。为此，一建项目部从源头抓起，通过“三选四控两推广”等有效措施，在质量管理领域脱颖而出。
“三选”就是精挑细选焊接作业人员，精心优化优选焊接工艺，以及精选焊接器械，优选了性能比较稳定的米勒牌系列焊接设备。“四控”，指的是施工作业过程受控，记录方式受控，焊接作业现场受控和实现作业全过程监管。焊工业绩档案受控，根据焊接“四号”，统计跟踪焊接人员业绩，项目部建立了完善的焊工业绩档案，为焊工动态管理提供依据。
阿联酋属于高端市场。为此项目部实行“初始化”培训，推广国际化施工依据，以及推广新技术新工艺的“两推广”。QC小组在“大口径厚皮工艺管线的混合气体保护焊”工艺方面取得突破和推广，全面提高了施工效率和工程质量，项目重点施工环节三检制落实达到100%，焊接一次合格率98%以上。
高要求筑牢HSE防线
HSE水平高低彰显了一个海外企业国际化的发展程度。一建项目部以适应和满足国际标准的HSE要求为目标、安全管理体系运行为基础、完善的管理网络为依托、细化责任制为执行重点，切实做好施工人员健康、风险分析预防、教育监管等工作，筑牢四道安全防线，防患于未然。
第一道防线是强力灌输HSE的管理理念。1223名员工进入到阿布扎比项目时，均参加了HSE注意事项培训，防范恐怖袭击培训， 消防与急救培训、国外日常行为/礼仪培训等以及业主举行的若干培训和演练10余次，并发放项目部HSE手册，做到铭记在心。
第二道防线是建立健全了项目部HSE管理体系。他们严格按照体系管理手册以及程序文件指导项目各项工作，对整个施工过程进行翔实的风险分析，制定削减措施并落实。
第三道防线是配备齐全HSE设施用品，提高防护应急能力。围绕防暑降温、公共卫生核心，调整作息时间，避开高温时段，现场休息室、宿舍全部为空调营房，建立员工健康档案，场站、营地设立医护室等，确保所有人员身体健康。
第四道防线是配置高素质、能力强、英语水平较高的HSE管理人员进行HSE管理，结合工程队兼职安全员与班组长的管理，形成严密的HSE管理网络。安全风险分析完整覆盖管道安装、设备安装等10大方面，具备急救资质的13名安全人员分布各施工现场。
截至8月20日，一建项目部实现安全生产2595578个小时，零事故、零伤害、零污染、零损失目标得到保持，获得CPECC安全先进施工单位称号。
阿布扎比原油管道项目是中国石油迄今为止最大的海外工程EPC总承包项目，也是工程建设公司一建公司重组后参建的第一个国外特大型项目。合同总价约1.45亿美元，4个场站施工任务，工程建设公司一建公司依靠科学管理，奋力拼搏，跻身中东高端市场。
高难度检验高水平
阿布扎比原油管道项目4个场站分别是MP21、首站、中间站和末站，距项目总部的距离都在130公里以上。其中工艺管道总长104.2公里，总焊接当量达858505英寸，而有效施工时间却不足10个月。面对恶劣的自然条件和落后的社会依托，在阿联酋地区最炎热的6月至11月，需完成剩余65%的工作量，确保高端工程“后墙不倒”，难度可想而知。
一建项目部推行“系统化管理为主、地域化管理为辅”的总分项目管理模式，下设3个分项目，建立健全项目各级组织机构，同时根据项目实际和国际标准编写出切实可行的项目管理制度和一百多个岗位职责，使各项工作有章可循。
在“总分管理、统一协调”的模式下，人、机、料等资源得到充分利用，38项节点计划被分解至各工程队，如火的高温挡不住如火的热情：205队在储罐施工中，实行统一预制、集中安装的“流水线”工作模式，不但解决了分散预制，材料需要二次倒运难题，而且还降低了材料损耗；121工程队为确保30吨的泵体安装质量，4个限位点误差被牢牢控制在5毫米以内；534工程队与项目联合攻关，制作热处理管内胎具，极大地提高了热处理工作效率。
高标准打造硬品牌
何谓“高端市场”？
高端市场，就是技术含量高、标准高的市场。中东可谓世界油气行业最高规格的竞技场，而阿联酋市场的通行标准也是英标、壳牌规范以及美国ASME标准。中国企业若达不到这些标准，则面临出局的危险。为此，一建项目部从源头抓起，通过“三选四控两推广”等有效措施，在质量管理领域脱颖而出。
“三选”就是精挑细选焊接作业人员，精心优化优选焊接工艺，以及精选焊接器械，优选了性能比较稳定的米勒牌系列焊接设备。“四控”，指的是施工作业过程受控，记录方式受控，焊接作业现场受控和实现作业全过程监管。焊工业绩档案受控，根据焊接“四号”，统计跟踪焊接人员业绩，项目部建立了完善的焊工业绩档案，为焊工动态管理提供依据。
阿联酋属于高端市场。为此项目部实行“初始化”培训，推广国际化施工依据，以及推广新技术新工艺的“两推广”。QC小组在“大口径厚皮工艺管线的混合气体保护焊”工艺方面取得突破和推广，全面提高了施工效率和工程质量，项目重点施工环节三检制落实达到100%，焊接一次合格率98%以上。
高要求筑牢HSE防线
HSE水平高低彰显了一个海外企业国际化的发展程度。一建项目部以适应和满足国际标准的HSE要求为目标、安全管理体系运行为基础、完善的管理网络为依托、细化责任制为执行重点，切实做好施工人员健康、风险分析预防、教育监管等工作，筑牢四道安全防线，防患于未然。
第一道防线是强力灌输HSE的管理理念。1223名员工进入到阿布扎比项目时，均参加了HSE注意事项培训，防范恐怖袭击培训， 消防与急救培训、国外日常行为/礼仪培训等以及业主举行的若干培训和演练10余次，并发放项目部HSE手册，做到铭记在心。
第二道防线是建立健全了项目部HSE管理体系。他们严格按照体系管理手册以及程序文件指导项目各项工作，对整个施工过程进行翔实的风险分析，制定削减措施并落实。
第三道防线是配备齐全HSE设施用品，提高防护应急能力。围绕防暑降温、公共卫生核心，调整作息时间，避开高温时段，现场休息室、宿舍全部为空调营房，建立员工健康档案，场站、营地设立医护室等，确保所有人员身体健康。
第四道防线是配置高素质、能力强、英语水平较高的HSE管理人员进行HSE管理，结合工程队兼职安全员与班组长的管理，形成严密的HSE管理网络。安全风险分析完整覆盖管道安装、设备安装等10大方面，具备急救资质的13名安全人员分布各施工现场。
截至8月20日，一建项目部实现安全生产2595578个小时，零事故、零伤害、零污染、零损失目标得到保持，获得CPECC安全先进施工单位称号。
