目前，国内石油公司似乎还没有摸索出一条适合中国便利店发展的成功路子，出现了局部发展较快，多数地方游走于亏损边缘的局面。中国石油为此提出了要“因地制宜、因站制宜，分级分类，有计划、有步骤地开展非油业务”的指导原则。
“我家就住在加油站对面，下班了，顺道买些东西，香烟啊、饮料啊、调料啊什么的，包括其他日用品，非常方便。”在一座毗邻社区的中国石油加油站便利店里，刘先生这样对笔者说。对刘先生来说，从就近的加油站购买应急日常用品，似乎已经成了习惯。然而，这对于大多数市民来说，却还没有到加油站超市消费的习惯。
近几年来，中国石油、中国石化两大石油公司都不约而同地瞄上了非油品业务，纷纷效仿跨国石油公司，开始在非油业务上进行一些尝试，除了完善加油站的配套服务功能，提高加油站闲置场地利用率之外，主要还是从国外的成功经验中看到了这项业务隐藏的巨额利润。
经营模式
目前，国外加油站便利店市场逐渐成熟，利润不断攀升。但国内石油公司似乎还没有摸索出一条适合中国便利店发展的成功路子，出现了局部发展较快，多数地方游走于亏损边缘局面。
中国石化：合作经营之道
中国石化近几年一直致力于开展各种形式等非油品业务，先后与上海捷强等多家公司进行过探索式合作，都因为各种原因而失败，但同时也积累了丰富的开展非油品业务的经验。
与国外知名公司合作，快速发展加油站餐饮服务。中国石化从与国内商家合作的低谷中走出，采取先入为主的营销策略，引进国外先进的经验和理念，以迅速扩大其在非油品业务的赢利能力和竞争力。中国石化与麦当劳已经签订为期20年合作协议，并于2007年1月，在北京建成并投入运营首家“得来速”餐厅。在不久的将来，北京、上海、广东、浙江、江苏等国内大部分地区陆续开发建设加油站餐厅，一批形象靓丽、服务优良的加油站和麦当劳“得来速”餐厅将呈现在消费者面前。
与本土品牌的合作。除了与麦当劳在一线城市开展“得来速”餐厅外，中国石化在二、三级城市坚持与本地超市合作，进行大规模的低成本扩张。例如，中国石化湖北石油分公司与武汉中百便民超市连锁公司已经开始了合作，在湖北1300多座中国石化系加油站中，车主可以一边等待加油，一边在中百系超市里购物。
继续其原有的合作项目。对于已成规模的合作项目，如实宜捷便利店、小蜜蜂汽车修理等项目，仍然按原计划运行。
中国石油：非油业务因地制宜
尽管目前中国石油没有统一的非油业务发展战略和策略，要求各分公司按照中国石油出台的指导原则，结合本地经济环境、市场状态、客流及消费习惯等因地制宜地开展非油品业务，根据各地开展的业务来看，大致可以分为以下几种模式：
专业化自主经营（中油BP模式）。2002年开始，中油BP已经在56座加油站开展了非油业务，并建立了自己的集中配送体系，开始时完全第三方物流服务，由第三方运营仓库与物流配送，BP负责采购的模式。这是真正意义上的中央采购、中央结算、中央配送、统一成本的非油品规模管理的模式正式走向成熟。
2004年9月，因为配送质量管理的原因，中油BP决定采取自己管理中央仓储，第三方物流配送的方式对便利店商品物流进行管理，建立中央仓。这样，配送服务需要支持380多个便利店与机油店的配送业务，2005年的月均配送金额达到900多万元，全年完成了过亿元的配送任务。
目前，中油BP在公司内部成立专业管理队伍，负责便利店经营。具体操作方式是：实行加油站便利店统一品牌、统一包装、统一进货、统一促销；采取第三方物流管理，统一实行全省配送，统一进行退换货管理。2003年，仅便利店的收入就达到5690万元，利润790万元。2004年，营业收入过亿元，营业利润过千万；2005营业收入超过2亿元。非油品业务利润比重达到5.3％，几年内非油品业务的贡献率有望提高到10％。
优势分析：拥有自主经营管理控制权，与主营业务配合效应好，独享经营收益。劣势分析：缺乏相应的专业管理人员、管理组织与经验；缺乏日用品零售品牌支持，市场开发难度大，培育期长，投资风险、经营风险大；初期投入高，经营管理成本较高。
完全自主经营（黑龙江模式）。与中油BP实施的自主经营不同，黑龙江销售实行了完全自主经营方式，即统一管理、统一经营、统一采购、统一配送、统一定价、统一核算的管理模式。具体由公司加油站管理处统一管理，物资公司统一采购、配送、定价，财务处统一核算，全省20个直属及分公司配置专门运营部门统一经营。
2006年5月初开始，黑龙江销售所属20个直属及分公司、58个销售供应区的近千座加油站，根据地域特点按不同规模增设了小商品便利店，其主要城市中心加油站和主要交通干线枢纽加油站的便利店商品琳琅满目。这标志着黑龙江销售公司非油品经营工程已进入全面实施阶段。
黑龙江销售充分利用中国石油的品牌价值及实力，利用规模集中采购优势，既确保了产品质量，又使加油站便利店商品的价格低于大型超市市场零售价，可以吸引更多的消费者进加油站加油，达到主副经营业务相互促进、共同发展的目的。2006年，黑龙江销售实现小商品配送额1904万元，销售额1010万元，初步实现了从油品专营零售商到以油为主综合服务商的转变。
优势分析：拥有管理控制权，能完全配合并促进主营业务发展思路，起到较好地互补作用。同时，能够独享经营收益。劣势分析：一是在货物采购、物流等管理经验不足，缺乏专业管理人员；二是初期缺乏广泛的便利店供应商的社交关系，影响市场开发力度，经营管理成本高。
本土合作经营（重庆模式）。目前重庆有20多家加油站采用这种合作方式，占600家加油站的3.3％。这种经营方式主要特点是：公司统一提出业务要求并提供经营场地、设备及人员，合作公司负责确定商品品种、进货、配送、免费退换货等管理工作，利润双方五五分成。由于经营场地是现成的，只需统一装饰即可投入经营，这样通过开发加油站的经营功能，增加服务项目，实现双赢。
优势分析：短期内的强强联合，优势互补。各尽所长，按劳分配；锻炼了我方专业人才。劣势分析：存在品牌风险，不利于长期增值。
分散经营（宁夏模式）。宁夏销售公司提供经营场地及各种设施设备，加油站员工自筹资金，独立经营，自负盈亏。目前宁夏销售公司共有进30座加油站独立经营，这些便利店规模小，无固定资产投资计划；便利店依靠职工个人集资、进货经营，完全是职工的自发行为，无统一的预算管理和控制。这种经营管理模式较为原始，不确定性和随意性较大，货物质量等没有保证，层次较低。
优势分析：员工积极性高，直接见效。劣势分析：质量、价格、全面管理难度大，难于形成规模效益。
出租经营（上海公司模式）。这种管理方式比较简单，不需要投入人力和物力，利用现有加油站的场地优势，水电、人员、设备费用完全由承租方承担。如上海销售分公司将便利店、洗车场、广告位等设施分别出租给专业公司经营，销售公司收取租金，租金纳入加油站的非主营业务收入。
优势分析：利用现有闲置资产，风险较小，无需投入资金和人力，收入相对稳定。劣势分析：不利于公司规范化经营，只是短暂行为；仅是租赁关系，无法实现增值价值；由于没有其他控制权，存在品牌管理风险。
扩展难点
尽管加油站便利店的销售模式在国外早已司空见惯，但目前国内多数加油站便利店却有些水土不服。除了中油BP的加油站便利店能赢利外，多数加油站便利店处于亏损状态。具体问题表现在以下几个方面：
消费习惯问题。我国老百姓的生活消费习惯与外国人有着根本的不同，更多的居民是通过自行车与公共交通出行购物。在市区，各种商场超市更是鳞次栉比，人们只要购物，首选到这些地方而非加油站便利店。因此，基于汽车一族的很多需求，还都没有产生。同时，跑长途的汽车以卡车和货车为主，这些司机消费能力弱，基本没有在加油站消费、休闲的时间和习惯。另外，人们还担心有些东西的周转时间很长，如面包等新鲜程度不够等等。
收入水平还较低。根据国际先例，便利店业态本身需要人均GDP达到3000美元以后才能快速发展，相比美国的收入水平，除了北京、上海、广州的人均GDP才刚刚跨过这条线没多久，其他广大城市和地区离这一水平还有很长的路要走，因而目前整体便利店业态发展还在起步阶段。
国内加油站管理体制不利于便利店购物。国外加油站管理方式有助于司机加油同时进行购物。比如，美国的加油站大部分都是自助加油，司机加完油后一定要到加油站内便利店柜台付钱或刷卡。这就决定了国外加油站便利店的入店率这一指标很高，国内则有很多工人在外面守候着收钱，从而导致这些加油站便利店的入店率很低甚至为零。
市区加油站不利于长期停放车辆。国内加油站尤其是市区内加油站加油车辆较多，等候加油车辆排成长龙，进站车辆驻留时间短。加油站占地面积小，又没有方便的地方去停车，如果不是特别需要的东西，司机都不愿匆匆购买。
到便利店购物私家车少、市区便利店、超市、大卖场密度较高，而多数便利店仅具备一些简单服务功能，如矿泉水、方便面、饼干和毛巾等小商品的买卖，加上我国禁止在加油站销售利润较高的香烟与即食品等原因，是目前国内加油站陷于经营亏损的主要原因。
开拓设想
根据中国石油炼油与销售板块的部署，便利店业务的开展要“因地制宜、因站制宜，分级分类，有计划、有步骤地开展”。按照这个指导原则，考虑到地理位置、经济环境、经营环境、客户群体、消费习惯等因素，发展便利店的总体思路是：借鉴国外先进经验，结合本土实际情况，采取最佳发展模式，分阶段、分地域地开展非油品业务；强调统一管理、统一标准、统一形象标识，统一规划设计；在服务上，建立综合的服务体系，坚持物美价廉与优质服务原则；注重锻炼培育非油品专业管理人才队伍。在时间上，分年度进行分析审核总结等程序，逐步完善经营管理，直至推广。
借鉴学习中油BP经验，加强专业管理水平。中油BP便利店模式是国外先进管理经验和国内本土化成功结合的经典案例，是我们可以直接借鉴并推广的运作方式。国外知名公司道达尔也成立了专门的非油品销售部门，在加油站开设便利店。所以中国石油可以考虑在华东、华北等与广东经济环境、消费水平、购买能力和私家车辆发展速度相近的地区，参照中油BP模式，开展便利店等非油品业务。运作一年后，组织专家和有关部门进行评审、分析，改进完善，运行两年后，进行推广。
与专业公司合作，优势互补。与大型零售企业合作，实现强强联合、优势互补，是目前国际上比较成功的运作方式，也是各国石油公司纷纷效仿的模式。引入专业的非油品业务运营管理模式，整合双方的优势资源，利用品牌效应吸引消费者，把非油品业务做大做强，促进加油站由单一的油品销售服务向综合服务的功能转变，既为顾客提供便利、快捷、体贴的服务，又能培育新的利润增长点，是实现双赢的有效途径。
自主经营，培育中国石油非油品专业人才。对于已经开展自主经营便利店的地区和省份，如黑龙江和甘肃等省份，可以继续探索其成功之路，总结分析赢利能力，利用目前起步阶段，探索出一条适合本地加油站便利店等非油品业务发展的新路。
租赁经营，增加收入。对于目前不适合以上方式开展便利店的加油站，可以采取租赁方式，这样可以充分利用现有闲置场地和设备，增加收入，又可以避免不必要的风险。
