2011年12月25日，集团公司董事长、党组书记傅成玉在镇海炼化调研时说：“我们的许多炼化企业各有优点，但我在你们这里看到的是全面的好，镇海炼化是我们的一面旗帜。”
刚刚过去的2011年，镇海炼化创了5个新高：一是原油加工量达到2198.61万吨，连续保持国内第一；二是乙烯产量达到110.84万吨，第一个运行整年就全面超过设计能力；三是营业收入达到1410亿元，比上年增长38.9%；四是实现利税230亿元，比上年增长13.2%；五是实现利润比上年增长11.5%，连续保持炼化板块第一。其中，炼油在集团公司炼油板块巨亏的情况下仍略有盈余。
这份闪亮的成绩单背后，是总部的坚强领导和关心支持，是镇海炼化在过去的基础上，4年潜心铸剑的不懈努力。企业规模、管理变革、人力资源“三位一体”全面发展的巨变，使镇海炼化不断创造着我国炼化行业的新高度。
2007年9月，集团公司党组在调整镇海炼化班子时，提出了建设“世界级炼化一体化标志性企业”的要求。面对重托，时任镇海炼化分公司代表、党委书记的江正洪和班子成员深感责任重大。当时，镇海炼化既面临着全力推进乙烯建设和生产经营的繁重任务，又面临着改革改制、员工思想活跃等情况。为此，公司班子发动全体干部员工深入开展 “四个面对四个怎么办”大讨论，迅速统一思想，达成了“同步推进企业管理变革和人力资源建设，实现企业稳步转型”的共识，实施了一系列变革，进一步解放了生产力。
生产经营：从精打细算到“分子管理”
以前，精打细算是镇海炼化留给许多人最深刻的印象。现在，镇海炼化不仅算得更勤、更细，而且算得更深。他们变传统的“馏分管理”为创新的“分子管理”，将账算到了每个“分子”。
2008年，镇海炼化引入“分子炼油”，仅通过对碳五进行正异构分离，将异构碳五作为汽油调和组分，每年就增效近亿元。当时，乙烯建设正处在地下工程阶段。镇海炼化提出以“分子管理”理念为指导，全面推进炼化一体化优化。一方面，他们积极探索实施以“业主为核心”的“小业主、大监理”现场管理模式，创造了国内百万吨级乙烯业主管理人员最少、国产化率最高、建设工期最短等多项新纪录，又好又省又快建成乙烯并实现一次开车成功，节约投资超过30亿元；另一方面，同步实施了投资为4.08亿元的油化一体化项目，从氢气、干气、碳一至碳六优化利用的角度，调整优化总流程，为全面实现“分子管理”、让“每一个分子价值最大化”创造了条件。
通过对炼油的改造，低价值的干气等炼油副产品成为优质裂解原料，大大降低了乙烯对石脑油的依赖度和原料成本，提高了双烯收率。乙烯开工后仅两个月，就实现了满负荷运行，原料达到了7种，双烯收率超过49%，比中国石化六大乙烯平均水平高两个百分点，乙烯原料成本比中国石化平均水平低约400元/吨。
大乙烯反哺大炼油提升了各类分子的价值，抽余油等低价值的乙烯副产品反哺炼油，转变为炼油的高价值产品，直接提升了炼油竞争力。
从乙烯开工之初，镇海炼化提出乙烯运行要实现“一平稳四优化”，到现在全面推行，“分子管理”更加深入。镇海炼化不仅可以对所有乙烯原料进行优选，而且能对同一类原料按来源的不同进行优选。镇海炼化副总工程师胡江青说：“以液化气为例，我们可以通过分析不同来源的液化气的分子组成，分别测算出每一路液化气进裂解炉的边际效益、产品收率、最佳操作点。”
袁晴棠院士率集团公司调研咨询组调研后认为：“镇海炼化经验表明，在大型炼化一体化企业中，用分子管理思路认识各种资源利用价值，尤其将低值资源转化为高价值的原料和产品，可以大大提高石油资源利用率，效益明显。”
企业管理：在继承中创新提升
创业以来，镇海炼化在企业管理上积累了很多好的做法。但是，对照建设世界级炼化一体化企业的目标，企业还存在着一些障碍性的因素，如果不变革，这些因素就会制约生产力。对此，公司提出 “行政管理集约化、技术管理专业化、运行管理现场化”的“三化”理念，通过“三分机构”将组织架构调整为机关、机构、基层。在此基础上，公司彻底改变以部门为中心的传统制度设计， 2008年全面推进以业务为中心的职责划分、流程程序、规章制度“三项制度”建设，建立了标准化、一体化、文本化管理体系，解决了做什么、谁来做、怎么做、能否做的问题。傅成玉董事长称赞道：“我觉得镇海炼化的做法和现代管理理念是非常切合的。按流程、专业走，就把部门这堵墙拆掉了，你们做到了！”
2008年开始，企业通过连续3年开展“持续提升管理年”活动，持续实施了一系列变革。他们培育“从心出发”的HSE文化，建立“低头捡黄金”即时安全奖励机制。他们实施了动设备、计量等业务的专业化管理，有效改变过去管理模式下专业技术人员全而不深、不精、不透的弊端。他们以制衡强化全过程管控，将内控制度融入“三项制度”；创新建立了管用分离、相互制衡的承包商、供应商资源市场管理新模式；强化了对外包业务的管理，外包业务管理模式被总部推荐为国家级创新成果。
他们对企业的未来和员工长远利益负责，抓当前、谋未来。2009年，制定并实施《项目发展、管理变革、人力资源“三位一体”发展规划》。在做大规模的同时，以管理变革推动人力资源的不断优化，在4100万吨/年炼油和220万吨/年乙烯规模下，将员工总数控制在3500人以内，且不因改革辞退一名员工、让一名员工下岗，达到“以最少的人管理最大的炼化企业” ，在中国石化率先打造世界一流。
队伍引领：营造和谐温暖的家
针对2006年总部安全检查组到镇海炼化检查时反映的问题，他们果断整治，一手抓主流媒体建设，创办《镇海炼化报》，实施电视进食堂、企业报进班组、广播进操作室；一手抓沟通平台建设，建立了公司主要领导与员工代表座谈、“民情邮箱”等工作机制，了解员工期盼，解决实际问题，进一步密切了党群干群关系。
针对干部队伍中技术型干部偏多、管理型干部偏少的问题，他们抓干部“一责任四能力”，实现了由重技术、偏业务向管理、业务技术综合型的转变。
在薪酬激励上，他们以有限的增量调整分配关系，实施月收入薪酬制度改革等一系列措施，增强员工对收入的掌控力，变“领导发钱”为“员工挣钱”，拉开了干部与干部、员工与员工同级别、同岗位之间的分配差距。与此同时，他们建立了专业技术和技能操作队伍的成长通道。“在镇海炼化，我们每个人通过自己的努力，不仅收入有体现，而且成长有通道、发展有空间。2011年我的收入已经超过了不少处级干部。”公司一位主任师自豪地说。
2011年春节，“黄鱼汤的故事”在员工中广为流传。为了让年三十坚守岗位的员工能吃到宁波特色菜咸菜黄鱼汤，江正洪总经理对有关部门提出了高要求：“黄鱼不仅要汤美味鲜，而且要完整无损。”从2008年春节开始，每年的除夕夜，公司班子所有成员都在一线和基层员工一起吃年夜饭。员工都说：“公司领导这么关心我们，我们没有理由不干好工作。”
严格管理与真情关爱赢得了员工的高度认可。职工代表对公司班子民主评议的优秀和良好率在93%以上。
镇海炼化的员工说：“现在，我们镇海炼化这个家的管理虽然更加严格了，但家的机制更有活力了，家的关爱更加温暖了，家的前景更加美好了。我们为拥有这样一个家而感到骄傲和自豪！”
