该厂所管理的塔河八区、十区南、托甫台、十一区四个区块历经多年开发，盈利能力十分脆弱。针对这种状况，该厂对四个区块实行了战略区块目标管理，遵循短期和长远利益兼顾的原则，用主营业务收入增长率、SEC储量替代率、油气综合商品量增长率倒逼发展能力提升；用利润总额、盈亏平衡点、主营业务利润率、季度总资产报酬率倒逼盈利能力提升；用经营现金流、单位操作成本倒逼营运能力提升；用油气单位完全成本、单位折旧折耗倒逼管控能力提升。
通过战略区块目标倒逼机制，激活了企业创新创效的活力，各区块盈利能力全面提升，一举扭转了生产经营的被动局面。
塔河八区通过综合治理，开井数由70口上升到80口，日产量由487吨上升到602吨，自然递减率由15.8%下降到13.2%，综合递减率由13%下降到11.9%。同时，十区南区块通过精细注水、定向注气实现“双升双降”，生产原油同比增加1.9%，经济可采储量同比增加131%，折算年自然递减率同比下降0.55个百分点，综合递减率同比下降6.69个百分点。
托甫台区块，通过实施高压注水、均衡开采等措施，盈亏平衡点下降到41.4美元/桶，单位现金操作成本下降到381.6元/吨，成为全厂盈利能力与营运能力最好的区块。
塔河十一区，通过精细管理、挖潜扭转了以往长期亏损的局面。
