十大公司共同点分析

1 从贸易开始或一项特长起步

上述及其它非国有的石油“装、工、科、贸”企业，均是从某一项石油特长起步，比如先是石油装备和材料贸易，其次有了少量积累，开始进入工程技术服务，第三在此基础上专攻某一项技术，第四原始积累资本达到一定程度，开始全方位提供工程和装备制造服务，跨入国际石油工程服务和装备领域，继而做大做强，做精做细，并占有一席之地。

四川宏华集团是典型的某一特长起步的中国非国有石油装备和工程服务公司。董事长张弭其人，是石油科班出身，大学毕业后工作开始就研究泥浆泵，1989年，因研制成功石油钻机的核心部件，即3NB-1300ZX新型泥浆泵，而获得中国石油科技进步奖和四川省青年科技创新标兵。早在成立宏华公司之前，在石油系统已小有名气。张弭先生，以此为基础，带领公司技术人员，研制石油钻机，并做大做强，逐步发展到今天具有影响力的的宏华集团。

杰瑞公司，最早从事地下矿山无轨设备配件进口业务，靠做矿山无轨设备进口贸易起家，后扩展至油田设备配件进口贸易，再后从事油气田工程技术服务。经过6年奋斗，目前，发展成为国内知名的矿山设备进口配件供应商，2000年，业务又扩大到石油装备制造、从事压裂设备、海洋设备等开发制造。

珠江钢管公司从机械木模起家，当时木器厂(珠江钢管的前身)厂长长陈昌先生是名满一方的大木匠，后来改做机床，再后来改做钢管。目前，已成为中国最大的直缝焊管生产和出口基地，珠江钢管已稳坐了中国“直缝埋弧焊管”产量10年榜首，是国内最早拥有全套世界最先进UOE焊管生产线的企业，也是国内最早掌握生产海底油气输送管线核心技术的企业。

安东石油是典型的工程技术服务公司，它从出租钻杆、钻具起步，再生产钻杆、套管等，然后业务迅速扩展至钻井、完井、井下、采油等工程技术服务，技术获得主要依靠委托研发和购买两种方式，到目前仍然几乎没有自主研发，这也是安东石油的软肋。

他们共同的特点，先从贸易开始积累第一桶金，再承包工程进一步积累扩大资本，有了一定的经济实力和工程实践，在此基础上再引进吸收再创新，研究发展具有自身特点的专有技术、特色技术，并形成相对技术“垄断”和独特性，这是非国有石油装备与工程技术服务企业的发展路径，即“贸易、工程技术服务、研发特色技术、装备制造和新材料开发”，他们的“秘密”基本遵循了这样一条发展路径，从某种程度上讲是“大环境造就了非国有石油企业”。

2 均有国有石油企业背景

目前，中国非国有石油装备与工程技术服务企业，其中一大特点就是普遍具有石油国企的(绝大部分)背景，均是八九不离十。

山东科瑞董事长杨宪先生，曾在胜利油田中级法院、胜利油田经济法律政策研究院、胜利油田长安集团就职。宏华集团董事长张弭曾先生，曾先后在川南气矿、川南矿区机修厂、川局钻采设备厂就职。胜利油气管道前身是胜利钢管,于1972年建厂，当时的名称为胜利油田油建指挥部制管厂，作为势力油田建设指挥部的下属管厂单位，1996年，注册成立为独立法律实体，并更名为胜利油田淄博制管有限公司。安东石油主席、行政总裁罗林先生，在2002年成立安东石油之前，在塔里木油田工作并担任西南石油局一家附属公司的副总经理。海隆石油董事长张在1990年-2001年期间在中石油华北石油管理局第一机械厂工作，2001年，辞职创立海隆控股的前身华实海隆石油机械设备有限公司。华油能源集团执行董事兼行政总裁及董事会主席为王国强先生，创立本集团之前，曾担任中石油旗下华北石油测试公司工程师。

这一背景的优势，在于他们均熟悉石油行业的生产经营的环境和业务，以及几十年奠定的人际关系，更重要的是了解石油行业内部各种情况，知道“药”往哪里“下”?怎么“下”?什么时候“下”?他们在原石油企业积累的“天时地利人和”，成为他们发展的宝贵财富，开拓石油市场的“利器”。可以说国有石油企业是非国有石油装备与工程技术服务企业的“孵化器”。

3 企业创始人均有传奇和坎坷的经历

公司创始人大多经历坎坷、阅历丰富，且聪明能干。宏华集团有限公司总裁张弭先生出生于石油家庭，初中毕业时正值“文革”非常时期，因家庭原因，他未能走进高中校门而是下乡插队。1975年，返城招工时，被安置在川滇交界处高山上的川南气矿五七农场当工人。1978年，国家恢复高考后，他凭着平时自学的功底参加了高考，结果却名落孙山，第二年才考取川局职工大学。1982年，大学毕业后分配在川南矿区机修厂钻修车间当技术员，1989年，张弭设计出3NB一1300ZX新型泥浆泵，顿时轰动了全国石油钻井界，一举名扬川局内外，成为局劳模、局技术拔尖人才、四川省青年科技创新标兵。当他换揣着图纸、满怀希望大干一场的时候，却被分派到一个只有6个人的小厂作负责人，无厂房，无资金，更无人才。但他并未被困难吓倒，带领团队，借设备、租仓库、自己设计自己制造，功夫不负有心人，当年产值达到300万元，踏上了快速发展的轨道。

番禺珠江钢管有限公司陈昌是一个志气远大、能吃苦、爱学习的人。1964—1972年期间，陈昌在番禺石基木器社做木家具，师从当时番禺木器行业四大天王之一的陈大添和李大方，经过几年的刻苦专研，成为名满一方的名木匠。1972—1980年期间，陈昌改行做机械木模。只有初中文化的陈昌买了不少机械制造方面的书籍刻苦钻研，边干边学。通过自学积累了一定的机械知识，加上良好的木工基础，陈昌很快在木模行业中又小有名气，随后干过供销、当过车间主任。1983年，被任命为石基木器厂厂长，那时工厂仅有19人，且老弱病者居多，资本已经亏空，处于停产状态。陈昌毫不畏缩，想办法弄来2万元，借回40立方米木材。经过两年的努力，工厂第一年便扭亏为盈，第二年有了积蓄，随后工厂易名为珠江机床厂，工厂没有技术人员，从技术、工艺流程到设备配套、布局，都是自己亲自操办，仅用了短短半年时间，造出了机床，产品运到北京参加国庆展览，还获了奖，上演了由木匠到造机床的奇迹般华丽转身。1993—2003年期间，随着经济大环境的多次变化，企业在发展过程中,也数度遭遇惊涛骇浪。但陈昌始终坚定地把稳船舵，克服一个又一个困难，迎来企业高速发展。珠江钢管抢在国人之先引进UOE大口径直缝焊管机组，填补了国内空白;为进一步开发大口径海洋石油天然气输送用焊管，他又率领科研团队，对海洋石油天然气用管进行研究、攻关，使公司成为国内最早掌握生产海底油气输送管线核心技术的企业。目前，珠江钢管已成为中国最大直缝埋弧焊管制造商和出口商，直缝埋弧焊管产量已连续十年排行全国第一。

上述十大非国有石油装备与工程技术服务企业，其创始人的传奇和坎坷的人生经历，艰辛的创业道路，磨练了他们创业者坚强的意志和做事的决心，积累了人生难得的非常有意义的丰富的“履历和阅历”和自信的“人生哲学”，均是一本个人成长和进步的“教科书”，最终也成就了他们非凡的事业。

4 多元化发展的困局

中国非国有石油装备与工程技术服务企业，通常具有多元化发展趋势。多元化并不是一条最优化的发展道路，世界有势力有影响的大公司，之所以长久不衰，一个根本发展战略，就是把业务集中在具有盈利能力核心业务和专业方向，即所谓的“归核化”战略，凭借此战略形成的核心业务，称雄某一领域，做强做大，或者说称霸一方，无人难敌。

为什么中国非国有石油企业几乎都了“多元化”发展的道路，从本质上讲，这不是非国有石油企业不想为，而是环境逼出来的，也就是说环境“制造出来”的多元化。非国有企业严酷的生存现实，规避企业生存的风险，非国有石油企业必须那样做，即“多元化”，有什么业务合同，就干什么，这样做虽能解决一时生存问题，但影响了核心业务的成长壮大。

安东石油技术(集团)有限公司业务，涵盖工程技术服务(钻井、采油、完井、井下作业、钻具)及管材制造业务。海隆石油工业集团有限公司经营范围涉及油田技术服务、石油钻具、石油管材、轧钢、石油机械设备、化工新材料、国际贸易等多个领域。烟台杰瑞石专业从事石油装备制造(油气田钻采设备、油井服务设备、完井设备、天然气输送设备、天然气液化设备)和油田工程技术服务等。山东墨龙石油机械股份有限公司专业从事石油机械设计研究、加工制造、销售服务和出口贸易等，产品主要有油管、套管、石油专用无缝管、抽油杆、抽油泵、抽油机、潜油电泵、注液泵及各种井下工具等。

多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。但毕竟不是最佳发展之路，业务太多，太杂，太乱，势必分散有限的人力物力，影响核心业务的形成和开发，使企业陷入多头作战的被动境地，也不利于企业长远发展。

5 国际化发展道路

中国非国有石油装备与工程技术服务企业，走向国际化发展是经济全球化的必然要求，也是非国有石油企业发展到一定阶段的必然选择。国际化道路绝对是正确的。但是，大多数走了一条低利润化的道路，这是非国有石油企业不愿意看到，也不愿这样做的没办法的办法。国内严酷的竞争竞争现实，使他们不得不为之。目前，可以说中国大部分有势力的非国有石油企业基本上都“走出去”了。

安东石油技术(集团)有限公司和华油能源集团有限公司，近几年，国外营业收入逐年上升。2010年，安东年度营业收入9.51亿元，国外营业收入1.6亿元(占总收入16.8%); 2011年，年度营业收入12.59亿元，国外营业收入2.87亿元(占总收入22.8%); 2012年，年度营业收入20.05亿元，国外营业收入4.49亿元(占总收入22.4%);2013年，年度营业收入25.34亿元，国外营业收入5.76亿元(占总收入22.7%)。

华油公司，2010年，年度营业收入10.5亿元，国外营业收入6.08亿元(占总收入57.9%); 2011年，年度营业收入13.21亿元，国外营业收入8.87亿元(占总收入67.1%); 2012年，年度营业收入18.22亿元，国外营业收入10.3亿元(占总收入56.5%);2013年，年度营业收入24.03亿元，国外营业收入13.66亿元(占总收入56.9%)。

经济全球化促进了商品和生产要素在全世界范围内自由流动，使世界各国经济联系日益密切，促进了各国企业之间的合作。同时，也加剧了竞争。随着中国改革开放的不断深入，越来越多的中国非国有石油装备与工程技术服务企业卷入全球经济一体化进程，开展跨国投资、生产、销售、服务等国际经济活动。

6 创始人均具有强烈的创业意识

十大非国有石油公司，其创始人均具有强烈的开拓和创业意识，对市场有着细致的观察和思考，对油气勘探开发业务熟悉，有较好的人脉关系。山东科瑞董事长杨宪先生，2001年，先后创办了山东恒业石油新技术应用有限公司、山东科瑞石油装备有限公司、科瑞·北京国际公司、山东科瑞机械制造有限公司、山东科瑞国际油气工程公司等，在国内外共设立了9家分、子公司，并先后设立了二十余个境外销售办事处。

宏华集团总裁张弭先生，1984年，设计出新型泥浆泵，突破了传统的思路，马力由800提高到1300，重量却相当于800。新型泥浆泵设计受到管理局领导的称赞，迅速批准成立了以张弭为技术负责人的项目组，担负起3NB—l300ZX钻井泥浆泵的研制工作。1994年2月，张弭怀揣着他的钻机图纸，满怀希望地来到了广汉，被安排在四川石油局钻采设备厂，任副总工程师，并在钻采厂所属的多种经营性质的宏华实业开发公司做负责人。宏华实业开发公司当时仅有6个人，几把铁锨、管钳和一辆自制的小推车，以此开始走上创业道路。

大凡创业的成功的人士，是思想上和意志上长期准备的结果。没有强烈的创业意识和坚定的意志，不易克服创业道路上的各种困难。创业的成功，总是属于有思想准备的人，也属于有独立个性和与众不同的人。

7 均存在“任正非之后”说

大凡任何国家、任何行业，企业家都是一种稀缺的资源。长期以来，“任正非”的印记给华为带来了发展的奇迹。华为公司虽然已经成为世界500强，但仍然还很年轻，1988年成立，仅仅只有26年，就创造了无与伦比的辉煌业绩，令世界同行刮目相看，目前还在继续发展壮大之中，而华为掌门人任正非先生已经年过70岁(1944年生)，按中国传统已是“古稀之人”。著名企业后继之人，往往是一个无法回避的事实。任正非之后，华为能否续写传奇?这是经历过30多年改革开放的中国民营企业都面临的一个难题，那就是基业能否长青?财富的传承是否顺利?为此，社会就出现了一个话题，即“任正非之后说”。

美国布鲁克林家族企业学院的研究表明，约有70%的家族企业未能传到第二代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代以后仍在经营。此一研究结果，使人毛骨悚然和无限的遗憾，但毕竟是事实。

中国非国有石油“装工科贸”企业同样面临“任正非之后”的难题。杰瑞公司的孙伟杰、海隆公司的张军、华油公司的王国强都已经50多岁，宏华的张弭已经58岁，珠江钢管的陈昌已经67岁了，山东墨龙的张恩荣已经74岁，比任正非还年长4岁。十大企业中只有科瑞的杨宪年富力强(40岁)。山东墨龙和珠江钢管公司的接班人问题已经非常迫切了。宏华集团的接班人问题应该进入议程了，杰瑞、海隆和华油等公司还有时间认真筛选和培养。

百年老店美国通用电气，基业长青的两个最重要原因，一是是重视培养管理人才，二是适应市场变化而变化，不拘一格选择公司继承人。对于“任正非之后”，如何破解非国有石油企业“任正非之后”说，非国有石油企业将面临重大的难题。在中国企业经理人没有职业化的今天，中国传统文化的“个体因素”和“集体因素”相碰撞的情况下，似乎没有什么好的办法。企业掌门人更替和王朝更替一样，中国民营企业在“接班人”问题上，往往是在“强人之后”，企业不是一步步走向繁荣发展，实现“再辉煌”，或者说“中兴”，而是急剧的走向衰败，只有极少数走向了成功这一严酷的现实告诉人们，石油非国有企业选择“接班人”是公司战略中的战略，必须早做谋划。

任正非采取“集体决策”一说，解决所谓“接班人”问题，也只能是一厢情愿，还是个未知数。哇哈哈在接班人问题上也是苦苦煎熬。著名的“大邱庄”和“华西村”，在“强人之后”，新的继任者，都没有前任那样的睿智，那样的敬业。这个问题是社会科学的一大“难题”，不要说中国企业“强人之后”都不行，发达国家企业也一样，只是他们比我们做的稍稍好一点。

8 均有难言之隐

非国有石油企业，创业初期靠人情订单项目起步，多数具有“灰色成分”，特别是第一桶金“灰色概率”极高，用社会术语说，定性为“原罪”，即“褚时健现象”。

中国社会和传统文化，“官不离商”、“商不离官”是实现，说不好听叫“官商勾结”，说好听是“官商结合”。特别是改革开放是政府主导经济发展，政府官员为了地方经济发展，不遗余力的找企业和企业家投资，为了吸引投资落地，只有宽松的优惠条件。但是，政策一变，官商不论哪一方出问题，都是“一窝”或“一片”，政治风险极大，这种情况始终是一部分非国有石油企业的“心病”，为什么有些企业把注册地“二次转移”，或注册到香港、新加坡等，或者把家人移民到外国或把部分资产分散的世界各地，可能就是担心出问题。另外，中国社会越来越缺少宽容度，也没有对改革开放初期“原罪”之说的法律法规依据，更增加的他们的忧虑感。

非国有石油企业大规模的“走出去”，与其说是是开拓海外市场，到不如说是规避风险。按理来说，中国史无前例的改革开放事业，总体上属于探索性质，是“摸着石头过河”，无例可循，无章可依，加之一再的呼吁“胆子大一点”，“步伐快一点”，在此环境下“原罪”难免，有些地方为了留住资金和人才，曾探索“一再”立法，但意见分歧，最终无果。

目前，中国的反腐“运动”如火如荼，更加重了非国有石油企业掌门人的负担，个别人常年在国外办公，怕的是被调查或者被“带走”，长此以往企业运作肯定会出问题，不能不说是一种问题。如何破解这一问题，从目前看，还没有一种智慧的解决办法，还不能做到按下“葫芦”“不浮瓢”的能力和政策考量，而是“按下葫芦浮起瓢”比比皆是。不过只有一种办法那就是“熬”，或者说是“等”。

总体看，反腐绝对没有错。想法企业和企业家做人做事，也得有个底线，违规违法的事情还是少干，或者说不干，可能更踏实。

9 骨干团队聚易散也易

“蒙牛”和“伊利”现象，在所有企业或多或少的存在。非国有石油企业，在创业初期一般是合伙人的性质，几个“志同道合”者凑在一起，后来企业越做越大，利益越来越丰，加之，能力和和经验的积累，一部分创业者“越来越不安分”，独立门户的意识越来越强，企业初期创业的合力越来越弱，最后走向分道扬镳。

大多数非国有石油企业，还能很好的分割资产，分割感情，好说好散。出走者立业成功后，还和原公司成为商业伙伴和利益攸关方，这是最理想的结局。相反，一些企业个别高层主管，在分割时矛盾很大，创业时的朋友，成了水火不容的“仇人”，有些还上了法庭，造成了无可挽回的影响。

根子有四条，一是利益产生的矛盾;二是掌门人和团队个人的素质和包容精神，一般创业者都有其独特的个性，而这种个性往往是导致团队分解的和骨干出走的主要原因之一;三是传统文化的作用，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没有水吃，这种情况是无形的，但却起着作用，这是我们文化的悲哀;四是缺少制度上的约束，尤其缺少对高层团队相互公平的约束。

创业团队和骨干团队的分解，其最大的影响是企业本身，使发展受到了影响，也是企业做不大做不好的根本所在。不过从另一个角度看问题，分久必合，合久必分，是客观存在，大凡古今中外不论王朝或企业都如此，也没有什么奇怪的。